近日，集团公司特邀张维迎教授开展企业家精神专题授课，围绕企业长期成长底层逻辑，系统拆解企业家精神核心内核：依靠想象力打破固有资源与认知约束、通过创新重构市场发展均衡、以敢闯敢试的魄力突破发展桎梏。讲座清晰区分套利型、创新型企业家的时代价值，深度剖析大企业官僚化、“群思陷阱”、干部畏难躺平、回避颠覆性创新等普遍治理难题。这套完整理论体系，与白晓光董事长2025年度股东会工作报告提出的治企思路、干部能力建设标准、多元产业转型战略高度契合，为正处在转型攻坚、多重矛盾叠加关键阶段的神东天隆，指明了以全员企业家精神激活组织活力、以实干落地破解发展困局的核心路径。

张维迎教授提出，企业家与普通管理者存在本质分别：企业家的核心特质是不安于现状，不局限于给定资源约束，主动创造全新发展可能性，追求长期事业价值而非短期利润；而职业管理者习惯于循规蹈矩，以“不出差错”为第一目标。企业规模扩张后极易滋生官僚体系，僵化流程、短期业绩考核、集体避责机制会持续消磨内部创新活力，最终陷入增长停滞。对照集团当下经营现状，董事长直指五大深层发展难题，批评部分干部滋生“等靠要”惰性，遇事回避矛盾、层层上交问题，存在“拍胸脯承诺、拍脑袋决策、拍屁股甩锅”的不良作风，这正是企业内部企业家精神衰减、官僚惰性蔓延的直观体现。由此可见，天隆实现破局突围的核心抓手，是在全集团重塑、普及、践行全员企业家精神，统一从高层到基层干事创业的价值标尺。

一、分层锻造实干队伍，塑造天隆式企业家行动逻辑

张维迎教授明确区分企业家决策与常规管理决策：企业家决策依托前瞻想象力、突破性价值判断，不受现有数据、经验束缚；管理决策依靠量化数据、标准化流程管控，二者相辅相成，但绝不能用保守管理思维替代开拓创新思维。结合集团发展实际，白董事长提出适配各层级干部的实干准则，分层划定企业家精神践行标准，形成自上而下分层担当、权责清晰的干事格局。

高层干部要“砍掉手脚，仰望星空定战略”，扛起创新型企业家使命。集团决策层不能深陷细碎日常事务，要跳出短期营收、月度盈亏的局限，锚定“资源立企、人才强企、多元驱动、再造天隆”核心战略，放眼陕蒙宁甘新全域统筹煤炭优质资源布局，提前谋划低空经济、煤基固废综合利用、智能再制造等新质产业赛道；牵头编制2027—2029三年中期发展规划，系统性化解长期历史诉讼、矿井产能断档等结构性难题。以长远视角预判行业周期波动、储备发展增量，做集团穿越周期的“造梦者”与领航者。中层干部要“砍掉屁股，深入一线抓统筹”，兼具套利与创新双重思维。中层是承上启下的关键枢纽，杜绝坐办公室听汇报、凭文件发指令，必须下沉矿井、项目、市场一线，一头承接高层战略部署，一头疏通基层执行堵点。对内统筹三大煤矿增产降本、应收账款清收、用工结构优化落地；对外主动开拓外部市场，打破非煤产业“依赖内部、坐等业务上门”的路径依赖，打通顶层规划落地基层实操的中间通道。基层干部要“砍掉脑袋，不折不扣抓落实”，坚守实干执行底线。基层是战略落地的最后一公里，杜绝主观推诿、选择性执行，严格落实安全生产、采掘接续、降本增效硬性指标，将集团“保6争7”产量目标、三大矿井合计增产300万吨、全年降本1.5亿元等硬指标细化到班组、压实到岗位，不打折扣、不搞变通，以稳定执行筑牢集团经营基本盘。

同时董事长提出干部必备三样特质：鹰的眼睛、豹的速度、熊的胆子。“鹰的眼睛”对应企业家前瞻洞察力，看清产能接续、诉讼风险、现金流隐患等潜藏危机，提前布局化解；“豹的速度”对应抢抓市场、资源、政策机遇的行动力，面对资源审批、项目合作、市场开拓不等不靠、快速推进；“熊的胆子”对应企业家冒险攻坚精神，面对武家塔露天煤矿与乌兰温家塔煤矿资源重叠、四大标的巨额诉讼等多年遗留“硬骨头”，敢于迎难而上、多轮磋商攻坚。武家塔资源重叠问题取得历史性突破，为集团新增千万吨级产能储备，彻底破解主力矿井阶段性产能断档的核心困境，正是企业家突破固有约束、创造全新发展空间的典型实践。

二、三维布局产业升级，以“老树新枝、插柳成荫、育种墩苗”践行创新企业家职能

张维迎教授指出，经济增长的本质是持续创造新产品、新产业，企业家分为套利型与创新型两类：套利依托市场不均衡优化资源配置、实现存量增长；创新打破原有市场均衡、培育全新增长曲线。立足集团转型攻坚阶段，依托多年沉淀的产业根基，面对煤炭行业深度调整的机遇与挑战，集团必须全面弘扬创新型企业家精神，通过“老树新枝、插柳成荫、育种墩苗”三条路径，同步推进主业提质、板块增效、新赛道拓新，搭建多层次、抗周期、可持续的产业发展体系。

一是老树新枝：深耕存量基本盘，在成熟业务培育新增量。所谓老树，涵盖集团全部成熟经营板块，既包含煤炭核心主业，也覆盖矿建、物流运输、装备制造、工程服务等全部非煤二级单位。核心逻辑是立足现有业务根基、资质壁垒与成熟市场，在主营业务赛道向外延伸突破。煤炭板块依托在产矿井资源，持续推进产能核增、采掘接续优化、精细化管控降本，深挖存量矿井经营潜力；各非煤经营单位依托现有市场阵地，加大外部市场攻坚力度，拓宽合作边界，在成熟业务主干上持续萌发新增量分支，持续放大传统板块经营活力。

二是插柳成荫：打通产业链条闭环，依靠体系协同、全流程精细管理深挖内生效益。“插柳”代表顺势链式延伸、布局配套产业；“成荫”代表构建产业闭环、实现集群协同增效。从集团顶层视角，打造以煤炭产运销为核心轴心，串联矿井建设、搬家倒面、煤机维修制造、工程施工、物资供应、技术运维、煤矸石资源化处置、生态修复治理的完整产业生态圈，推动上下游业务资源共享、相互赋能，形成集团内部产业大循环。落实到各二级单位微观运营层面，要求每一个经营单元搭建“产品生产—市场开拓—现场服务—客户回访—复盘优化”完整运营闭环，摒弃重承揽、轻运维，重销售、轻服务的粗放经营模式，依靠全流程标准化运营夯实品牌口碑。通过业务闭环相互交织，积点成线、连线成面，持续释放管理协同效能，实现各经营板块同步创效增收。

三是育种墩苗：前瞻布局未来赛道，耐心培育中长期增量曲线。“育种墩苗”核心是长远谋划、提前布局，集团与各二级单位同步树立长期主义思维，不局限于短期即时收益。集团层面跳出传统煤炭产业链边界，前瞻布局低空经济、煤基固废高值化利用、智慧矿山新技术应用等新质产业赛道，持续投入资源培育第二增长曲线，夯实企业穿越行业周期的底气。各二级单位主动研判行业长期趋势，针对在建煤矿、基建项目、待投产矿区等潜在市场提前摸排、主动对接、先期铺垫；装备维修、物资供应、物流运销等业务单位，提前跟进新建矿井基建需求，提前完成资质入围、商务对接、样板工程打造，保障矿区投产后快速承接稳定业务。这类前置布局短期投入大、见效周期长，但长期能够锁定稳定业务来源，依靠前瞻布局抢占未来市场主动权。

三条路径层次清晰、有机统一。老树新枝做强存量，立足现有业务向外拓界；插柳成荫盘活流量，依托链条闭环向内挖潜；育种墩苗布局增量，瞄准未来机遇向前布局。三者协同发力，针对性破解非煤产业市场渠道单一、过度依赖内部业务的短板，推动集团产业结构从煤炭单一支撑，转向主业稳固、多元造血、未来赛道储备充足的均衡发展格局，充分彰显创新型企业家开拓市场、重塑产业均衡的核心价值。

三、搭建刚性闭环监督体系，破除“群思陷阱”，打通战略落地最后一公里

张维迎教授重点警示大企业普遍存在的“群思陷阱”：集体决策片面追求表面和谐，刻意回避不同意见，决策趋于保守、回避攻坚难题，最终出现“语言上的巨人、行动上的矮子”，宏大战略长期停留在纸面、经营目标难以落地。针对这一治理痛点，集团搭建全方位、刚性化监督考核体系，以制度护航企业家精神落地，确保“三个1、三个2、三个3、四个5”年度核心目标不折不扣落地执行。

其一，健全多元民主决策沟通机制，从源头规避集体避责、决策趋同问题。编制2027-2029三年规划、制定重大经营决策时，常态化召开股东恳谈会、老领导座谈会、各层级干部专题研讨，广泛吸纳离退休股东、一线基层员工多元意见，不搞一言堂、不刻意掩盖矛盾分歧，兼顾短期经营稳定与长期资源布局，让战略规划贴合天隆发展实际，具备可落地、可操作、可迭代属性，从根源规避脱离现实的理想化决策。

其二，完善“党委督、班子抓、专班办”闭环督查机制。成立由党委、董事会、监事会、经营层共同组成督查领导小组，推行专班工作法、清单化管理法、闭环落实法、问题导向法四大工作方法，按月跟踪进度、按季度通报考评；对连续两季度未完成经营指标、年末无法扭亏的经营单位，约谈一把手、启动班子降职降薪问责，以刚性考核破除管理者“无过便是功”的保守思维，倒逼全体干部主动担当、主动攻坚。

其三，深化劳动、人事、薪酬三项制度改革，激活全员内生企业家活力。彻底打破大锅饭、平均主义分配模式，推行量化计件、多劳多得，员工收入与矿井产量、回款效率、经营利润深度绑定；明确一线矿井负责人增产达标年收入保障、普通员工年度增收目标，优先提拔攻坚一线敢闯敢干、具备企业家特质的干部，淘汰躺平、推诿、不作为人员，从分配、用人两端树立“实干者得利、创新者上位、避事者让位”的鲜明导向。

其四，常态化作风整治，破除三类不良决策陋习，压实企业家主体责任。专项整治“拍胸脯承诺、拍脑袋决策、拍屁股甩锅”管理顽疾，明确重大诉讼、资源并购、大额投资必须多轮研判、多方交叉论证，建立全流程合同管控、前置风险预判机制；针对大额涉诉案件实行一案一专班，主动应诉、全力维权，对合同管控疏漏、回款推进不力相关责任人严肃追责，杜绝集体决策下的责任真空，倒逼每一位管理者扛起企业家式责任担当。

四、坚守长期发展初心，以企业家精神走好高质量可持续之路

张维迎教授强调，真正企业家的核心追求并非单纯财富积累，而是产业理想、长期事业与社会价值；体制、文化是决定经济发展的一阶核心问题，短期财税、货币政策仅为二阶辅助手段。落实到集团经营治理层面，重塑全员企业家精神，本质是持续完善市场化治理体制、培育敢闯敢干、崇尚实干的企业文化，这是企业破局突围、行稳致远的根本根基。

2025年，集团在煤价下行、集中诉讼、治理承压多重外部压力下稳住经营大盘，足额保障股东分红、全员薪酬发放；2026年，集团同步锚定增产、降本、产业转型、风险管控、干部队伍建设五大攻坚任务，手握资源突破、产业多元、制度改革多重发展机遇。从高层战略谋划，到中层统筹推进，再到基层落地执行；从煤炭存量深耕，到非煤增量拓展，再到新兴产业前瞻布局；从多元民主决策机制，到刚性督查考核体系，整套治企逻辑，与张维迎教授阐释的企业家精神底层内核高度同频。

前路道阻且长，唯有以企业家精神为核心锚点，摒弃守成求稳、因循守旧的惰性思维，全员树立啃硬骨头、敢闯敢试的攻坚信念，坚持知行合一、重在落地，不做纸上谈兵的空想者，争做敢创新、敢担当、敢突破的实干者。全体天隆人上下同心，稳步推进中长期战略落地，必将走出一条安全智能、绿色高效、多元可持续的现代化能源企业发展道路，以实打实的经营实绩回馈全体股东、全体职工的信任与期盼。